À l'image de la Patrouille de France

Parmi les comptes rendus de l’année 2012 rassemblés ci-après, se trouve un trésor, un bijou, un diamant noir : “La petite musique de la patrouille de France” (p. 325), qui rapporte le témoignage de Cédric Tranchon, leader de cette petite escadrille d’élite, formation de huit avions qui se produisent dans les meetings aériens les plus prestigieux, et en particulier lors du défilé du 14 juillet à Paris, pendant lequel ils survolent les Champs-Élysées en déroulant un ruban de fumées bleu-blanc-rouge. Il est apparu au rédacteur de la présente préface que les caractéristiques de cette petite entreprise d’exception réunissaient les principaux traits que l’on pouvait anticiper pour le management des organisations les plus diverses dans les années à venir, et cela à la lumière des leçons qui se dégagent des autres comptes rendus. En voici une liste sommaire : - la petite taille : les neuf pilotes de cette patrouille vivent ensemble jour et nuit pendant les six mois que dure leur période de plein exercice de leur mission, la qualité de leurs prestations dépendant étroitement de la parfaite connaissance qu’ils acquièrent les uns des autres, en matière de gestes techniques et même de comportements personnels ; - la haute technologie : leur virtuosité les contraint à adopter des comportements interdits pour des raisons de sécurité à des pilotes de chasse en missions normales, comme de voler au ras du sol ou tout près les uns des autres, ce qui exige qu’ils disposent d’appareils entre­tenus à la perfection ; - la rudesse de l’effort : aussi bien dans leur corps que dans leur moral, ces militaires aguerris subissent des contraintes à la limite des forces humaines ; - la noblesse des objectifs car ils ne font cela que pour la beauté de l’exploit, l’émulation vis-à-vis des autres formations de même vocation à travers le monde, et le sentiment de déployer réellement et symboliquement le drapeau de leur pays dans le ciel. Mettons cette liste de critères en regard des caractéristiques des organisations qui créaient la norme dans les décennies passées au sein des pays développés. Les multinationales géantes et les appareils étatiques : la grande taille impose des règlements pérennes, l’anonymat, l’interchangeabilité des agents, inerties difficilement compatibles avec la mondialisation et la rapidité croissante des mutations de toutes sortes, d’où le succès des commandos de copains. Les productions de masse : les fabrications d’objets simples et bon marché s’installent massivement dans les pays émergents, les pays développés se concentrant sur les biens et services à haute valeur ajoutée. La guerre économique : la facilité des communications fait que nul n’est à l’abri de concurrences mortelles jaillissant de n’importe où, ce qui impose de déployer des efforts incessants pour conserver son avance. L’enthousiasme : la poursuite du profit reste la contrainte de base dans le monde économique, mais l’argent ne suffit plus pour motiver les collaborateurs, il faut les faire rêver, répondre à leurs aspirations au travail bien fait selon leurs normes (p. 229). Telles sont les caractéristiques les plus probables du management de demain, et on peut déjà en déceler les traits dans les comptes rendus ci-après, en les regroupant dans les catégories suivantes : les entreprises industrielles et commerciales, les autres activités marchandes, le poli­tique, le social, le culturel, et l’incertain. ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET COMMERCIALES L’École de Paris a recueilli les témoignages d’entre­prises, grandes ou petites, qui ont suscité au sein de leurs personnels, par des procédés managériaux variés, le sentiment que chacun était responsable du succès et de l’avenir de l’entreprise, comme dans la Patrouille de France, malgré la taille souvent gigantesque de l’entreprise en question. C’est notamment le cas chez Bosch, qui n’a pas d’actionnaires (p. 19) ; à l’Office Chérifien des Phosphates, passé en peu de temps d’une structure féodale à une dynamique structure autogestionnaire d’avant-garde (p. 53) ; chez Renault, où des mesures énergiques stimulent aujourd’hui la créativité (p. 63), ce qui a notamment produit l’exploit improbable de la voiture low cost Logan (p. 445) ; aux Bell Labs, moteur de l’innovation d’Alcatel-Lucent (p. 103), qui a fait l’objet d’un second témoignage (p. 111) ; chez Michelin, où le traditionnel culte du secret a cédé récemment la place à un dynamique festival de créativité (p. 151) ; chez EADS, qui a créé en son sein une Innovation Nursery, au nom significatif (p. 165) ; chez Essilor, numéro un mondial des verres optiques, où le plus humble salarié, voire un retraité, est entretenu dans le sentiment qu’il possède et participe à la conduite de l’entreprise (p. 221) ; dans la fonderie Favi, où le charismatique patron Jean-François Zobrist a pour préoccupation essentielle le bonheur de ses collaborateurs (p. 243) ; aux Forges de Laguiole, où chaque ouvrier se perçoit comme un artiste livrant à la terre entière ses couteaux de légende (p. 283). A contrario, l’expérience de Toyota à Valenciennes suggère que les méthodes japonaises de vie professionnelle collective ne s’exportent guère sans adaptation (p. 401). À côté des entreprises proprement dites, on apprend que la Chine se préoccupe de stimuler et de protéger la créativité industrielle au moyen d’une méticuleuse politique de brevets (p. 119), Chine où un hardi innovateur occidental en dispositifs médicaux vient de s’implanter (p. 135). Enfin, l’extrême souci de la valorisation du créateur a été mis en scène par l’évocation des industries françaises du luxe (p. 409). AUTRES ACTIVITÉS MARCHANDES À la périphérie de l’industrie, ce même souci de la personnalisation de la vie économique s’est exprimé dans des occasions variées. L’opportunité d’une résilience élevée devant la volatilité des marchés a été illustrée par la mutation spectaculaire d’un graveur de CD vers une pratique tout autre du travail du silicium, celle des plaques photovoltaïques (p. 157). Une orientation nouvelle de l’activité de conseil mettant l’accent sur les personnes et le sur-mesure au détriment des grandes réorganisations qui se recommandaient naguère a été illustrée par deux interventions, l’une portant sur l’évolution du monde du conseil (p. 27) et l’autre sur l’invention et la diffusion d’une méthode permettant de s’organiser au plus près des singularités locales (p. 39). Une haute figure du management, Michel Bon, est venu plaider la répartition et la personnalisation du profit au sein des entreprises (p. 213). Il n’est pas jusqu’au domaine d’inspiration si propice au rationalisme centralisateur de l’électricité pour se préoccuper dernièrement des pièges subtils des énergies intermittentes (p. 85) et de design (p. 331). Cette dernière discipline a été notamment abordée à travers l’épopée pionnière de l’École nationale supérieure de création industrielle depuis 1982 (p. 373). Enfin, l’École de Paris a recueilli le vibrant témoignage d’un moine passionnément engagé dans l’humanisation des relations de travail (p. 235). POLITIQUE Au niveau des nations comme au niveau des régions se manifeste un mouvement analogue à celui que l’on observe dans les entreprises, à savoir une affirmation de singularités locales au détriment des grandes ambitions globales qui ont caractérisé l’après-deuxième guerre mondiale, au temps des Trente Glorieuses et de la croissance économique triomphante. C’est ainsi que l’économiste Jean-Marc Daniel croit plus dans l’innovation et les initiatives locales que dans les mesures macroéconomiques pour retrouver la santé collective (p. 33). C’est un diagnostic analogue que formule le rapport Gallois présenté par son rapporteur Clément Lubin (p. 173). Dans des pays réputés collectivistes comme le Japon (p. 383) et la Russie (p. 391), on constate des mouvements d’idées nouveaux en faveur d’initiatives locales et différenciées. En France même, la décentralisation est vantée par les élus (p. 277) de même que la promotion personnalisée des régions et de leurs images de marque (p. 269), y compris dans le domaine si enclin au jacobinisme qu’est le chemin de fer (p. 289). L’affrontement du pouvoir central et des initiatives locales atteint un degré caricatural dans les inextricables débats autour du Grand Paris (p. 303). A contrario, la ville de Nantes fournit un exemple édifiant de créativité locale cohérente (p. 353). SOCIAL Dans les domaines si portés aux solutions globales que sont la santé et la pauvreté, on recense sous des formes variées des initiatives qui vont dans le sens de la prise en charge des difficultés par des initiatives locales, voire par les individus. En matière de santé, trois réunions ont présenté les nouvelles formes de prise en charge de leur hygiène personnelle par les individus grâce à la mise en œuvre des nouveaux moyens offerts par les techniques numériques (p. 47, p. 69 et p. 143). Des innovations pharmaceutiques fondées sur des nanoparticules offrent la perspective de personnaliser à l’extrême le traitement des tumeurs (p. 127). En matière sociale proprement dite, la philanthropie (p. 199) prend une place croissante pour suppléer les carences de l’État-providence. Dans le même ordre d’idées, les mouvements associatifs se rapprochent de plus en plus fréquemment des entreprises pour compenser les désengagements des pouvoirs publics (p. 207). L’association Adéma organise des formations au management associatif sanctionnées par un diplôme de l’École des mines (p. 191). Le logement social dans le richissime département des Hauts-de-Seine s’efforce de serrer au plus près les poches de pauvreté qui y subsistent (p. 295). Des grand-mères ont pris fermement leur destin en main pour organiser leur vie en commun dans la Maison des Babayagas (p. 261). Enfin, un projet est monté minutieusement au Cambodge afin de s’en remettre à des initiatives locales pour fournir de l’eau potable en suffisance à de petits villages isolés (p. 251). C’est le pas supplémentaire que vont devoir faire les grandes entreprises lancées dans la “base de la pyramide”. Les prophètes de cette approche du marché des pauvres promettaient de belles perspectives aux multinationales, qui auraient la puissance pour diffuser mondialement des réponses trouvées localement aux besoins de populations démunies, mais l’observation sur le terrain montre qu’on ne peut faire fi des singularités locales (p. 183). CULTUREL S’il est un domaine où la supériorité de la France n’est pas discutée, c’est l’art de vivre. On songe d’abord à la gastronomie avec le témoignage attachant du restaurateur trois étoiles au Guide Michelin, Alain Passard, dans son établissement parisien l’Arpège, qui explique qu’après de nombreuses années à exceller dans les viandes (déjà trois étoiles), il s’est reconverti pour retrouver le goût de la création dans une cuisine où dominent les légumes, qu’il produit lui-même avec un extrême raffinement (p. 339). La musique a fait l’objet d’une présentation concernant le disque, où l’affrontement est rude entre trois majors et une multitude de microstructures qui subsistent tant bien que mal (p. 345). Le théâtre est évoqué à propos de l’expérience, si pittoresque, si féconde et si parisienne du Café de la Gare (p. 361), et la vitalité de la culture parisienne en général à propos de la Gaîté Lyrique (p. 367). Une évocation somptueuse de création nous est offerte par la présentation du ballet de l’Opéra de Paris par sa directrice (p. 319). La valorisation de la création artistique relève du hasard des rencontres et de l’intime conviction qui président à la découverte de nouveaux artistes‚ mais aussi de la nécessité de structures dans lesquelles la valeur peut se construire. La place de Paris a perdu sa prééminence dans la peinture, mais un hardi entrepreneur s’est lancé dans la création d’une galerie à New York pour se connecter aux milieux les plus féconds d’aujourd’hui (p. 313). Il est un aspect de l’art de vivre où l’excellence de Paris est célèbre depuis le Moyen Âge, c’est l’échange d’idées, le débat de haut niveau. Dans ce domaine, le Collège des Bernardins renoue avec l’époque la plus brillante de l’épopée des moines cisterciens (p. 77). Cette splendide architecture gothique dûment restaurée abrite aujourd’hui une activité foisonnante d’échanges et de recherches dans tous les domaines de la pensée, confessionnelle et laïque. FACE À L’INCERTAIN Il reste à évoquer trois réunions des Invités qui n’ont pas de rapport avec la Patrouille de France où tout aléa doit être impérieusement maîtrisé. Il s’agit des problèmes méthodologiques posés par l’incertitude dans la vie des affaires, avec le manque d’outils scientifiques pour en réduire les nuisances (p. 417), notamment lorsque la source se trouve dans des phénomènes de la nature (p. 435), mais pire que tout lorsque la source en est de nature financière, où des initiatives humaines créent des ravages, qu’une gouvernance adaptée devra bien un jour ou l’autre juguler (p. 425).