Back Market, valorisée aujourd’hui 5,5 milliards d’euros, a réussi son pari : montrer que l’économie circulaire peut être à la fois socialement et écologiquement utile, et rentable. L’entreprise s’est définie d’emblée comme une plateforme de e-commerce de matériel électronique reconditionné, qui obtiendrait la confiance des acheteurs en jouant la qualité. Elle sélectionne ses entreprises de reconditionnement, les suit de près et les aide à progresser en leur proposant une offre de service (service après-vente, packaging, livraison…). Ces entreprises sont réparties dans plusieurs pays, mais Back Market s’attache à ce que chacune livre autant que possible dans son propre pays. Devenue entreprise à mission en janvier 2022, elle s’investit dans une cause : non pas augmenter la demande de produits, mais gagner sur l’achat neuf, voire le ringardiser, car la fabrication d’appareils correspond à plus de 75 % de l’empreinte carbone de l’ensemble du numérique.

À l’ère du numérique et des freins à la mobilité internationale, où, quand et comment apprend-on ? Plus uniquement en présentiel, mais aussi en distanciel ; plus uniquement avec un professeur, mais aussi entre personnes connectées ; plus uniquement avec des manuels, mais aussi avec des tutoriels en ligne ; plus uniquement ce qui est prévu aux programmes, mais aussi ce qui intéresse personnellement… L’enseignement n’est plus seulement géré par un professeur, il peut aussi l’être par un ensemble de personnes supports, informaticiens, ingénieurs pédagogiques… Où apprend-on ? Plus uniquement au sein d’une seule institution académique (école, université), mais également au sein d’espaces numériques élargis (Internet, réseaux sociaux) qui s’apparentent à des entreprises académiques étendues. Ces questions seront abordées à partir, notamment, du cas du Business Science Institute, organisation en réseau spécialisée dans l’organisation internationale d’un DBA (Doctorate in Business Administration).

Les entreprises multiplient les plans de transformation toujours plus globaux et plus ambitieux. Les résultats espérés sont, entre autres, une transformation de la culture de l’entreprise et de son management. La succession des plans signale-t-elle que nous serions entrés dans l’ère du changement permanent ou que les résultats ne sont pas à la hauteur ? Il faut dire que transformer la culture n’est pas aisé et nécessite bien plus que de s’accorder sur une formulation de la raison d’être de l’entreprise. On peut aussi jouer indirectement en espérant, par exemple, que des modifications de périmètres (acquisitions ou scissions), une standardisation d’outils, une modification d’organisation, ou encore une évolution des critères d’attribution des bonus et des promotions fassent bouger les lignes. On peut évidemment hybrider tout cela. À travers des exemples chez L’Oréal et chez ENGIE, nous essaierons d’y voir plus clair sur ce qui marche vraiment.