Avec les problèmes de masques, de tests et maintenant de vaccination, la crise de la Covid-19 a rappelé brutalement l’importance de la logistique. Plus qu’un problème lié à une impéritie du gouvernement actuel, il semble que la logistique ait été depuis longtemps l’impensé de la politique française, contrairement à ce qu’on peut observer en Angleterre, en Belgique et, bien sûr, en Allemagne. On semble se contenter souvent de la célèbre formule « L’intendance suivra ! », attribuée à de Gaulle ; à tort, car, en bon militaire, il savait que l’intendance était cruciale dans les stratégies militaires. Quelles sont les racines de ce mal ? Comment l’expliquer quand nous avons, par ailleurs, de puissants opérateurs privés de logistique et que la France est réputée pour sa grande distribution ? Et surtout, comment faire pour que la dimension logistique soit vraiment intégrée dans les décisions publiques ?

Créée en 1897 dans la vallée de la Bresle, haut lieu historique de l’industrie du verre, la petite verrerie de Feuquières frôle la disparition pure et simple en 1984. Loïc Quentin de Gromard prend alors la tête de l’entreprise et fait le pari pertinent d’une stratégie reposant sur le développement du marché premium des vins et spiritueux. Grâce à une politique d’investissement audacieuse, il construit le leader mondial de la bouteille de luxe, disposant d’un effectif de 3 600 personnes réparties dans ses six usines de France, des Émirats arabes unis et du Mexique. Saverglass affichant une croissance annuelle de 10 % pendant trente années, rarissime dans l’industrie lourde, cela vaudra à son dirigeant d’être lauréat du Prix de l’Entrepreneur de l’année 2018.

Comme d’autres grandes entreprises, ENGIE pratique l’innovation bottom-up depuis longtemps. Ses Trophées de l’innovation, qui se déroulent depuis trente-cinq ans, se sont récemment amplifiés. En collaboration avec d’autres entreprises, ils intègrent désormais des collaborateurs issus de tous les domaines du Groupe – pas seulement les professionnels de l’innovation – et venant de tous les pays. Cette forme d’innovation décloisonnée est davantage en phase avec le nouveau modèle “3D” prôné par le groupe : décarboné, digital et décentralisé. Cette communauté hétérogène bien vivante constitue un observatoire mondial de la transition énergétique et a fait émerger de nombreuses start-up, dont certaines ont été intégrées dans des business units après leur incubation. En alignant les aspirations de la société et celles des collaborateurs, ENGIE aurait-il trouvé la manière de libérer la puissance d’un grand groupe à travers la créativité collective, la diversité naturelle et la connaissance du terrain ?