Les défis d’ecosystem sont nombreux. Récupérer partout en France les produits électriques et électroniques usagés. Réparer ceux qui peuvent l’être, ou en extraire des matériaux de valeur et les dépolluer. Trouver à qui confier ces opérations avec des coûts acceptables. Organiser des relations de gouvernance fécondes avec les industriels qui détiennent son capital. Répondre aux attentes, parfois changeantes, de l’État qui peut renouveler ou non son agrément tous les six ans. Créer une motivation du personnel pour viser des objectifs de qualité quand le nombre et la complexité des partenariats, ainsi que l’interdiction de faire du profit peuvent les rendre progressivement passifs. Et pourtant, ecosystem est devenue une référence que l’on vient étudier depuis la Chine ou d’ailleurs. C’est aussi une des entreprises qui ont pris le plus au sérieux le statut d’entreprise à mission. Voici un exemple réussi d’articulation entre économie et sens que le séminaire a l’opportunité d’étudier…

Comme d’autres grandes entreprises, ENGIE pratique l’innovation bottom-up depuis longtemps. Ses trophées de l’innovation, qui se déroulent depuis trente-cinq ans, se sont amplifiés récemment. Souvent organisés en collaboration avec d’autres entreprises, ils intègrent désormais des collaborateurs issus de tous les domaines du Groupe – pas seulement les professionnels de l’innovation – et venant de tous les pays. Cette forme d’innovation décloisonnée est davantage en phase avec le nouveau modèle 3D prôné par le Groupe : Décarboné, Digital et Décentralisé. Cette communauté hétéroclite bien vivante constitue un observatoire mondial de la transition énergétique et a fait émerger de nombreuses start-up, parmi lesquelles plusieurs ont été réintégrées dans des business units après leur incubation. En alignant les aspirations de la société et celles des collaborateurs, ENGIE aurait-elle trouvé la manière de libérer la puissance d’un grand groupe : créativité collective, diversité naturelle, connaissance du terrain ?

Face au risque d’être ensevelis sous nos propres déchets si rien n’est fait, la nécessité de trouver des solutions efficaces et acceptables par tous, producteurs comme consommateurs, devient pressante. Nécessaire dans un premier temps, l’organisation de la collecte et du recyclage ne suffit plus face à l’augmentation incessante de la quantité de produits en fin de vie. Le principe de responsabilité élargie du producteur s’inscrit donc dans une perspective de diminution de ces flux en incitant les fabricants à intégrer dans leurs nouveaux produits, dès leur conception, les notions de durabilité, de réparabilité et de réemploi. La loi anti-gaspillage pour une économie circulaire parue en 2020 est désormais le cadre de référence pour cette démarche française originale, inscrite dans une dynamique européenne plus large.

Daher, entreprise familiale créée en 1863, s’est dotée en 2014 d’une entité d’open innovation, le DaherLAB, afin d’intégrer les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, la blockchain, les objets connectés, etc. Après une phase de tâtonnement où même les solutions ayant fait l’objet d’une preuve de concept réussie dans l’entreprise sombraient dans un “trou noir”, un double dispositif a été mis en place avec succès. D’une part, les fonctions support sont mobilisées dès l’amont afin de surmonter les obstacles et les inerties internes et de faciliter la contractualisation avec les start-up. D’autre part, le processus d’innovation est structuré dans une sorte d’“usine à flux poussés” avec trois lignes de production (les preuves de concept, l’industrialisation et le déploiement), afin de s’assurer d’aller jusqu’au bout du processus d’intégration chaque fois qu’une technologie a fait la preuve de son intérêt pour le Groupe.