• Journal n°145 Septembre / Octobre 2020

    Winter is coming

  • SMPF ou l’art d’être agile

    Mardi 6 octobre 2020 | 17h30 - 19h30 Séminaire Aventures industrielles

    Le territoire de Bondoufle, dans l’Essonne, affirme son identité industrielle autour, notamment, d'une plateforme de formation aux métiers industriels, CampusFab, et d’une association des chefs d’entreprises. C’est là que l’on trouve SMPF. Fabriquant des outils de précision à partir de feuilles de tôle en petites séries, elle s'adresse aux secteurs aéronautique, ferroviaire, électronique et du luxe. Avec ses 22 salariés, elle accompagne ses clients dans le design des pièces. Son agilité et son écoute des clients lui ont permis, durant la crise sanitaire, de répondre à des demandes spécifiques comme des commandes de capots de blindage et de crochets personnels permettant la réduction des points de contact avec des zones susceptibles d'être contaminées par la Covid-19. SMPF nous rappelle le rôle indispensable joué par les PME dans notre économie et la nécessité d'assurer leur pérennité.

  • Comment connecter les start-up et les nouvelles technologies aux challenges des moyennes et grandes entreprises ?

    Daher, entreprise familiale créée en 1863, s’est dotée en 2014 d’une entité d’open innovation, le DaherLAB, afin d’intégrer les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, la blockchain, les objets connectés, etc. Après une phase de tâtonnement où même les solutions ayant fait l’objet d’une preuve de concept réussie dans l’entreprise sombraient dans un “trou noir”, un double dispositif a été mis en place avec succès. D’une part, les fonctions support sont mobilisées dès l’amont afin de surmonter les obstacles et les inerties internes et de faciliter la contractualisation avec les start-up. D’autre part, le processus d’innovation est structuré dans une sorte d’“usine à flux poussés” avec trois lignes de production (les preuves de concept, l’industrialisation et le déploiement), afin de s’assurer d’aller jusqu’au bout du processus d’intégration chaque fois qu’une technologie a fait la preuve de son intérêt pour le Groupe.

  • Le réseau Envie : concilier solidarité et écologie

    Mercredi 7 octobre 2020 | 09h00 - 11h30 Séminaire Économie et sens

    Dans les années 1980, un travailleur social en charge de jeunes monte avec Emmaüs Strasbourg et Darty une coopération pour proposer à ces jeunes de remettre en état des appareils électroménagers usagés que Darty fournit et Emmaüs met en vente. Avec des contrats d’insertion, les jeunes peuvent ainsi accéder à un emploi et à une formation tout en donnant une nouvelle vie à des appareils vendus avec garantie. Après une expérience réussie, les fondateurs essaiment à Marseille et dans d’autres grandes villes, et un réseau se constitue progressivement, réunissant une cinquantaine d’entités sous la bannière de la Fédération Envie. La création d’éco-organismes en 2006, comme Ecosystem qui donne accès à Envie à la logistique des déchets électriques et électroniques, donne une nouvelle impulsion au développement du réseau, qui comprend aujourd’hui 3 000 personnes dont 2 300 en insertion. La nouvelle loi sur l’économie circulaire va fournir de nouvelles opportunités à ce développement.

  • Phénix vs. Licornes : les grandes entreprises championnes de l'innovation

    Interview sur BFM Business de Christophe Deshayes à propos de l'émergence des phénix, ces grandes entreprises qui innovent et se réinventent.

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    Phénix vs. Licornes : les grandes entreprises championnes de l'innovation

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Comment connecter les start-up et les nouvelles technologies aux challenges des moyennes et grandes entreprises ?


Daher, entreprise familiale créée en 1863, s’est dotée en 2014 d’une entité d’open innovation, le DaherLAB, afin d’intégrer les nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, la blockchain, les objets connectés, etc. Après une phase de tâtonnement où même les solutions ayant fait l’objet d’une preuve de concept réussie dans l’entreprise sombraient dans un “trou noir”, un double dispositif a été mis en place avec succès. D’une part, les fonctions support sont mobilisées dès l’amont afin de surmonter les obstacles et les inerties internes et de faciliter la contractualisation avec les start-up. D’autre part, le processus d’innovation est structuré dans une sorte d’“usine à flux poussés” avec trois lignes de production (les preuves de concept, l’industrialisation et le déploiement), afin de s’assurer d’aller jusqu’au bout du processus d’intégration chaque fois qu’une technologie a fait la preuve de son intérêt pour le Groupe.

Faire que la magie opère... Le délicat processus de production d'un opéra


D’un côté, une équipe artistique invitée à exprimer une vision originale d’une oeuvre. De l’autre, le formidable outil d’une belle maison d’opéra, avec son histoire, sa notoriété, ses équipes capables de traduire cette vision en costumes, en décors, en lumières… Un beau mariage qui permet, au lever de rideau, à la magie d’opérer encore. Son aboutissement tient pourtant du miracle. La créativité des équipes artistiques doit s’accorder avec les contraintes de la maison d’opéra : tout y est réglementé, les coûts peuvent s’envoler, les rapports de pouvoir sont importants... Un opéra est une montagne de complexité : celle de la coordination en direct de différentes composantes et d’une préparation orientée sur une date de première inscrite dans le marbre, mobilisant des artistes aux agendas impossibles. Au coeur de cette complexité, la direction de production s’efforce de traduire chaque décision artistique dans la réalité de l’organisation interne. Pour que la magie finisse par opérer.

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L'Édito

Le temps de la distanciation

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Edito du 1 juillet 2020

Se souvenir du Titanic ; Effondrement des certitudes ; De routine en chaos ; L’incertitude, ce tsunami Basculements merveilleux.

Ce ne sont pas là les titres de la presse quotidienne des semaines passées, mais ceux du Journal de l’École de Paris du management les mois qui ont précédé la crise de la Covid-19. Les relire après que la pandémie s’est invitée dans notre monde est troublant. Faut-il y voir une capacité ou une posture d’augure de l’École de Paris ? Ça serait contraire à l’humilité qui guide notre démarche. Tout juste pourrait-on concéder que notre approche capte des signaux faibles dans l’analyse des organisations.

Lorsqu’un virus venu d’Asie déboule comme un tsunami dans nos modes de vie, ce sont mille certitudes qui sont ébranlées. Des routines qui s’y étaient installées confortablement, parfois jusqu’à l’absurde, sont balayées, et c’est un système qui paraissait insubmersible qui semble pouvoir sombrer comme le Titanic, ou basculer dans un mode nouveau, pourquoi pas meilleur.

Nous ne sommes pas passifs, nous ne savons pas l’être, le confinement nous l’a rappelé. Nous, les êtres humains, avons besoin de construire notre monde et de nous organiser pour le faire. Nous participerons à écrire la suite de l’histoire, et ne nous la laisserons pas imposer par le virus. Mais comment agir quand notre référentiel – nos connaissances, nos certitudes, nos principes – s’est trouvé balayé ? Sur quoi se fonder ?

Ce numéro présente cinq textes qui n’ont pas vocation à dire l’avenir ni à apporter des solutions clés en main, mais qui, selon la tradition de l’École de Paris, donnent des clés de compréhension des phénomènes organisationnels et sociaux dans l’analyse de l’action.
 
Si une crise comme celle de la Covid-19 est inédite, les mécanismes à l’œuvre ne le sont pas. Le cyclone Katrina et sa gestion éclairent la situation actuelle et la difficulté structurelle des dirigeants à appréhender les crises ou la frontière qui se joue entre héroïsme et obéissance. La crise sanitaire a mis à bas bon nombre des règles auxquelles nous nous accrochons dans une illusion de maîtrise et un refus du non-déterminisme. Le deuxième texte interroge notre rapport aux règles, et son action stérilisante sur la créativité. La Covid-19 a mis en avant notre dépendance aux importations dans des secteurs stratégiques comme le médicament. En présentant l’histoire d’Axyntis, leader de la chimie fine, David Simonnet montre comment s’y sont imposées la diversification géographique et la relocalisation, et comment il aborde cette dernière avec ses clients de l’industrie pharmaceutique.

Une lumière a été jetée sur les EHPAD, dramatique. Ségolène Lebreton invite à mieux saisir la réalité de ces établissements, et, dans une projection qui peut paraître ironique, montre comment s’y traite l’articulation entre sécurité et liberté. Alors que la crise accroîtra les difficultés budgétaires des acteurs de l’audiovisuel public, qui ont pu jouer un rôle de phare dans la nuit du confinement, comment continueront-ils à assurer des missions appelées à se redéfinir ? En la matière, la BBC constitue une source d’inspiration.

Sitôt passée la sidération du confinement, l’espace médiatique a été envahi par mille donneurs de leçons et autant d’oracles, souvent des acteurs qui n’avaient jamais été privés ni de parole ni d’influence. Le virus nous a légué l’impératif de distanciation, avec lequel nous allons devoir vivre pendant un certain temps. La mise à mal de nos certitudes et de nos principes d’action suggère d’appliquer la même règle à notre analyse du monde à venir. Lorsque nombre de nos vérités s’effritent, la vérité du terrain, de l’action concrète, prend encore plus de valeur.

Thomas Paris

Édito du Journal de l'École de Paris du management n° 144

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Le journal

Winter is coming

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N°145 | Septembre / Octobre 2020

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Ouvrages

Idées – Tome II

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Par Claude Riveline

À travers sa page Idées, publiée dans Le Journal de l’École de Paris du management depuis sa création en 1997, Claude Riveline nous fait part de ses réflexions éclairantes et malicieuses sur le management. Tout comme celles du premier tome, paru en 2006, les Idées de ce second tome sont à découvrir ou redécouvrir à la lumière du monde actuel.
 

Pour commander cet ouvrage ou pour tout renseignement, merci de nous envoyer un mail à l'adresse contact@ecole.org

Tarifs
Idées Tome II, version papier + numérique : 10 € + frais de port*

Offre spéciale : Idées Tome I + Idées Tome II (papier + numérique) : 15 € + frais de port*
Idées Tome II, version numérique (formats disponibles : PDF, EPUB et MOBI) : 7 €

* Frais de port : 5€ pour 1 à 2 exemplaires – à partir de 3 exemplaires et pour les envois à l'étranger, merci de nous contacter.

 

 

Ouvrages

Prise de parole

1770 orateurs sont intervenus depuis la création des séances de l'École de Paris. Voici un aperçu de nos prochains invités :

Romain SERRA

Dirigeant de SMPF

6 octobre 2020

SMPF ou l’art d’être agile

Jean-Paul RAILLARD

Président de la Fédération Envie

7 octobre 2020

Le réseau Envie : concilier solidarité et écologie

Thomas SERVAL

Président de Baracoda

12 octobre 2020

Construire des partenariats innovants avec les grands groupes : les succès et les échecs de Baracoda

Nouredine ABBOUD

Producteur exécutif, Ubisoft

13 octobre 2020

Mégaprojets numériques internationaux : une gestion d’équilibriste

Christian BRABANT

Directeur général d’ecosystem

4 novembre 2020

Ecosystem réinvente l’articulation entre économie et sens

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