Permettre aux spectateurs d’accéder aux épreuves des JOP de Paris par des transports collectifs tout en acheminant les Franciliens au quotidien a été un succès tel qu’il a laissé sans voix les habituels bougons. Les défis étaient nombreux : répondre aux décalages des événements et à des fins tardives ; se coordonner avec la kyrielle d’acteurs ayant un impact sur l’organisation ; réorganiser les activités de maintenance, habituellement réparties entre rive gauche et rive droite alors que Paris était coupé en deux ; anticiper les nombreuses modifications des trajets de bus dues aux interdictions changeantes de la circulation ; faire appel à des volontaires de la RATP pour accueillir et guider les voyageurs ; mobiliser les 35 000 agents opérationnels en pleine période de vacances… Edgar Sée, avec une équipe d’une quinzaine de personnes, a coordonné cette mobilisation générale, dont la réussite a créé une grande fierté collective et a apporté certains progrès durables au service rendu par la RATP.

Dans leur transition énergétique, les entreprises sont attendues sur la décarbonation de leur chaîne de valeur, y compris au niveau de leurs clients et de leurs fournisseurs. Amener ces derniers à se décarboner est une idée qui va d’autant plus de soi que les entreprises sont grandes et peuvent les accompagner ou les contraindre. Cela représente toutefois des défis organisationnels et économiques majeurs. Qui prend en charge les surcoûts de la décarbonation ? Certains investissements peuvent s’amortir dans la durée, mais qui est prêt à s’engager dans le temps long de nos jours ? Par ailleurs, les prévisions de réduction d’émissions affichées par les fournisseurs à l’horizon 2030 sont-elles crédibles ? Même les grandes entreprises peinent à accompagner leurs fournisseurs de secteurs impliquant des investissements très coûteux, comme la sidérurgie. Faut-il alors qu’elles se regroupent pour peser davantage, mais avec toutes les difficultés stratégiques, opérationnelles et juridiques que cela suppose ?

En 2001, Nicolas Chartier et Guillaume Paoli ont une idée pour fonder une start-up : vendre des voitures en ligne, en commençant par des véhicules 0 km moins chers, car achetés chez des concessionnaires ayant des surstocks. Les premiers succès venant, ils s’attachent à supprimer les irritants pour les acheteurs : prise en charge des formalités administratives, mise en place de crédits, reprise de la voiture du client, livraison sur mesure, etc. Il leur faut alors créer des agences, une usine de reconditionnement des voitures, et résoudre des problèmes d’acheminement et de livraison. Ils sont ainsi confrontés à de redoutables problèmes techniques, logistiques, administratifs. Pour les surmonter, parfois au prix de crises sévères, ils découvrent les vertus du partage des décisions et des initiatives avec leurs collaborateurs, et les apports, souvent méconnus, du Lean management. L’idée de start-up menée à deux s’est ainsi progressivement transformée en une étonnante aventure collective.

L’industrie automobile cherche depuis longtemps à concevoir des voitures variées et désirables, tout en maîtrisant la complexité industrielle. Tous les constructeurs se sont lancés, avec des succès divers, dans la stratégie de plateforme qui utilise un maximum de pièces communes pour produire des modèles différents et attractifs. Après trente-deux ans chez PSA, Gilles Le Borgne est appelé par Jean-Dominique Senard, en 2020, pour relever ce défi chez Renault, alors très mal en point. Il y rencontre de nombreux acteurs, établit un rapport d’étonnement et propose un plan de simplification conduisant à plus d’1 milliard d’euros d’économies et à un raccourcissement des délais de développement de quatre à trois années. L’obtention, fait rare, deux fois de suite du prix de la voiture de l’année consacrera un véritable savoir-faire dans la conception de belles voitures économiques à fabriquer. La démonstration, par un homme de l’art, que l’efficacité économique peut se conjuguer avec la qualité de conception...