Après une carrière dans de grands groupes, puis comme créateur d’entreprises technologiques, Laurent Fullana est recruté par le groupe Horiba pour succéder au dirigeant de sa filiale française. Celle-ci, constituée par l’achat de Jobin Yvon, créée en 1819 avec une belle réputation de qualité, lui semble prise par un spleen : 10 % de départs par an, manque de confiance dans le management, pas de perspectives. L’idéal semble être de créer un instrument de mesure spécifique pour un chercheur de pointe, ce qui ne fait guère de marché porteur… Il décide alors de lancer un projet ambitieux à travers un ensemble de mesures de nature à lancer une dynamique nouvelle. De manière inattendue, la mise en œuvre du télétravail consécutive à la crise de la Covid-19 accélère le processus. La confiance sera le maître mot. Les membres de l’entreprise se tournent progressivement vers l’extérieur et inventent de nouveaux marchés au contact des clients. Laurent Fullana expliquera comment il a pu ainsi réveiller cette “belle endormie”.

Dès sa création à Clermont-Ferrand à la fin du XIXe siècle, Michelin a cherché à concilier, dans un environnement rural, performance économique, besoins des personnes et lois de la nature. Le Groupe a favorisé les innovations durables (le pneu qui dure le plus longtemps) ou s’est préoccupé de l’obsolescence programmée (économie de la fonctionnalité). L’articulation entre sa raison d’être et sa stratégie a été une référence clé de l’étude sur les sociétés à mission commandée par le président Macron, qui a donné le jour à la loi PACTE. L’équilibre entre les trois dimensions de sa raison d’être actuelle, Profit, People & Planet, est suivi de près par son comité exécutif. Pour illustrer cette démarche, Nicolas Beaumont montrera la politique développée, en coopération avec des ONG, sur la culture des hévéas (source de caoutchouc naturel) pour concilier la performance économique, le besoin des personnes (des millions de planteurs) et ceux de la planète (lutte contre la déforestation).

Quand un patron, sans héritier intéressé ou repreneur naturel, veut vendre son entreprise, il est confronté à des problèmes qu’il n’a pas toujours anticipés. Il lui faut chercher un acquéreur sans trop se mettre à nu et en choisir un qui ne cassera pas ce qu’il a construit. Il doit aussi mettre au clair ce qu’il fera après, la fiscalité étant très différente selon ses projets ultérieurs. Il doit estimer la valeur de son entreprise, en intégrant souvent d’autres critères que ceux de son comptable. Il lui faut gérer les inquiétudes du personnel, par exemple lors des audits de l’acquéreur. La négociation du prix, et ses à-côtés, est évidemment un moment clé. La vente, épisode crucial pour le patron et pour son entreprise, suit un processus souvent long, allant de douze à vingt-quatre mois, qui suppose de régler de multiples questions, plus ou moins prévues. Thierry Hernandez éclairera ce sujet à la lumière de son expérience de plus de quinze ans dans la vente et le rapprochement d’entreprises.