Permettre aux spectateurs d’accéder aux épreuves des JOP de Paris par des transports collectifs tout en acheminant les Franciliens au quotidien a été un succès tel qu’il a laissé sans voix les habituels bougons. Les défis étaient nombreux : répondre aux décalages des événements et à des fins tardives ; se coordonner avec la kyrielle d’acteurs ayant un impact sur l’organisation ; réorganiser les activités de maintenance, habituellement réparties entre rive gauche et rive droite alors que Paris était coupé en deux ; anticiper les nombreuses modifications des trajets de bus dues aux interdictions changeantes de la circulation ; faire appel à des volontaires de la RATP pour accueillir et guider les voyageurs ; mobiliser les 35 000 agents opérationnels en pleine période de vacances… Edgar Sée, avec une équipe d’une quinzaine de personnes, a coordonné cette mobilisation générale, dont la réussite a créé une grande fierté collective et a apporté certains progrès durables au service rendu par la RATP.

Dans leur transition énergétique, les entreprises sont attendues sur la décarbonation de leur chaîne de valeur, y compris au niveau de leurs clients et de leurs fournisseurs. Amener ces derniers à se décarboner est une idée qui va d’autant plus de soi que les entreprises sont grandes et peuvent les accompagner ou les contraindre. Cela représente toutefois des défis organisationnels et économiques majeurs. Qui prend en charge les surcoûts de la décarbonation ? Certains investissements peuvent s’amortir dans la durée, mais qui est prêt à s’engager dans le temps long de nos jours ? Par ailleurs, les prévisions de réduction d’émissions affichées par les fournisseurs à l’horizon 2030 sont-elles crédibles ? Même les grandes entreprises peinent à accompagner leurs fournisseurs de secteurs impliquant des investissements très coûteux, comme la sidérurgie. Faut-il alors qu’elles se regroupent pour peser davantage, mais avec toutes les difficultés stratégiques, opérationnelles et juridiques que cela suppose ?

En 2001, Nicolas Chartier et Guillaume Paoli ont une idée pour fonder une start-up : vendre des voitures en ligne, en commençant par des véhicules 0 km moins chers, car achetés chez des concessionnaires ayant des surstocks. Les premiers succès venant, ils s’attachent à supprimer les irritants pour les acheteurs : prise en charge des formalités administratives, mise en place de crédits, reprise de la voiture du client, livraison sur mesure, etc. Il leur faut alors créer des agences, une usine de reconditionnement des voitures, et résoudre des problèmes d’acheminement et de livraison. Ils sont ainsi confrontés à de redoutables problèmes techniques, logistiques, administratifs. Pour les surmonter, parfois au prix de crises sévères, ils découvrent les vertus du partage des décisions et des initiatives avec leurs collaborateurs, et les apports, souvent méconnus, du Lean management. L’idée de start-up menée à deux s’est ainsi progressivement transformée en une étonnante aventure collective.

Depuis plus de cinquante ans, Rolex exerce une domination sur le marché horloger mondial. L’avènement de l’électronique, la globalisation et l’arrivée des conglomérats du luxe ont eu un impact considérable sur l’industrie horlogère au cours de ce dernier demi-siècle, mais le leadership de Rolex est resté inchangé. Comment expliquer cet impressionnant succès ? Faut-il innover pour persister ? Basée sur l’exploitation d’archives suisses, américaines et anglaises, une étude récente* a mis en lumière les conditions de l’exceptionnalité multi-dimensionnelle durable de Rolex. La rencontre entre le génie industriel suisse (fabriquer en masse des montres d’excellente qualité) et le génie marketing américain (créer un discours sur l’excellence des personnalités qui portent une Rolex) est à l’origine de ce succès. Pierre-Yves Donzé discutera de l’adoption d’une nouvelle stratégie au cours des années 1960 et de ce qui a rendu possible son maintien jusqu’à nos jours.