À la recherche d'un nouveau modèle d'organisation et de management chez Michelin

Après la mise en œuvre d’un schéma très rationnel, le Michelin Manufacturing Way, la productivité a beaucoup augmenté, mais la démotivation s’est fait jour. Les ouvriers et la maîtrise se sentaient pris dans des contraintes inhibantes. Le Groupe a lancé un projet pour responsabiliser les acteurs de l’entreprise en partant du bas vers le haut de la hiérarchie. Bertrand Ballarin, chargé du projet, a proposé d’en organiser une première étape avec trente-huit îlots de production dans dix-huit usines. Cette phase ayant donné des résultats convaincants, au bout de douze mois, cinq sites ont reçu pour mission de voir comment il était possible de généraliser les expériences des îlots démonstrateurs, de faire évoluer le fonctionnement des structures d’appui (méthodes, relations entre les niveaux hiérarchiques, etc.) et d’imaginer de nouveaux principes de direction. C’est une vraie révolution que Michelin engage, avec patience et humilité, tout en faisant face à la complexité inhérente aux très grandes entreprises et en conservant l’empreinte d’une histoire de plus d’un siècle.