Les aimants jouent un rôle clé dans la transition énergétique, par exemple pour les voitures électriques ou les éoliennes, mais la Chine en a acquis un quasi-monopole, ce qui pose problème aujourd’hui. Une réponse est de recycler des aimants. L’équipe de Sophie Rivoirard à l’Institut Néel (CNRS) a mis au point un procédé d’hydruration qui fragilise et transforme en poudre les aimants en fin de vie afin d’en fabriquer de nouveaux. MagREEsource s’est engagée dans la fabrication d’aimants en construisant une installation pilote qui en produit 50 tonnes par an et une usine en construction en produira 1 000 en 2030. C’est toutefois toute une filière qu’il faut construire : récupération des aimants, recyclage, fabrication, vente à des prix compétitifs. Les préoccupations de souveraineté sont favorables à un projet de cette nature, mais la politique de Donald Trump n’aide pas à voir clair sur l’évolution des marchés.

Métaphoriquement, le monde s’est créé à partir d’une feuille blanche. L’entreprise de sauvetage dans laquelle l’humanité est engagée se fait dans une approche opposée, par la mobilisation et l’évaluation des connaissances scientifiques disponibles à un instant donné, dans leur diversité, au service d’une synthèse qui soit consensuelle et puisse informer la décision. Si les rapports du GIEC doivent donner un état des lieux des causes et effets du changement climatique, ils visent d’abord à éclairer l’action. Le GIEC, initiative politique internationale créée en 1988, mobilise des centaines de chercheurs de tous pays, dans la quête d’un équilibre entre consensus scientifique et politique, et pertinence des messages. Si ses rapports jouent un rôle clef dans la bataille contre les changements du climat, l’organisation qui les sous-tend est une composante essentielle du succès de l’entreprise, dans un contexte de tensions autour de ces sujets qui n’ont eu de cesse d’évoluer.

Ces dernières années, les débats sur le fonctionnement de l’hôpital se sont surtout focalisés sur les questions de pouvoir de décision, réactivant des batailles entre pouvoir médical et pouvoir administratif. Ils ont consommé beaucoup d’énergie pour des résultats limités. Fervent partisan de l’amélioration continue, inventée par l’industrie japonaise il y a cinquante ans, et fidèle à ses principes, Guillaume Couillard a entrepris de demander à ceux qui vivent l’hôpital de l’intérieur de le faire mieux fonctionner sans pour autant modifier ses structures. En s’obligeant à se rendre deux fois par semaine sur le terrain, pour écouter les soignants et les inciter avec méthode tant à résoudre les blocages qu’ils rencontrent  qu’à traiter les frustrations et frictions résiduelles, l’étau s’est progressivement desserré, la communication et la confiance ont progressé au point qu’il est difficile de reconnaître une organisation que beaucoup croyait irréformable. 

Normalien en physique, puis PhD de Stanford, Hervé Le Lous prend en main une filiale discrète du groupe Fournier, fondé par son père, avec l’ambition d’en faire un leader de la parapharmacie en grandes surfaces. La lançant dans les compléments alimentaires, il rencontre le succès, notamment avec Juvamine. Au décès de son père, il prend la direction du Groupe, vend les laboratoires Fournier et se focalise sur les laboratoires URGO : les pansements lui semblent représenter un potentiel considérable, à condition de toujours produire les meilleurs. Cette aventure conduit aujourd’hui à un leader mondial de 3 500 personnes. Passionné d’enseignement, convaincu que capitalisme et humanisme se nourrissent l’un de l’autre, il a développé des méthodes pour créer, croître, manager, décider, gérer les relations, négocier, méthodes dont il a fait s’imprégner ses collaborateurs et qu’il a consignées dans un ouvrage au moment de la transmission des rênes du Groupe à ses enfants.