La crise sanitaire a amplifié des tendances déjà présentes et auxquelles les entreprises doivent désormais répondre, dont le travail à distance. La question cruciale est cependant celle de l’engagement des salariés. Contrairement à une idée répandue, ils sont d’accord pour revenir dans l’entreprise, mais avec de nouvelles exigences en matière d’autonomie, d’organisation du travail, de partage de la valeur. Cette transformation aura un effet déterminant tant sur le rôle des managers que sur celui de l’entreprise dans la société. 

 – Exposé de Benoit Serre –

En 2020, en plein confinement, je publiais dans Entreprise & Carrières un article intitulé « Après la raison d’être, la raison de venir ». La pandémie me semblait en effet bouleverser le rapport à l’employeur, le management, le marché de l’emploi, le rôle de l’entreprise et, plus généralement, une organisation du travail qui était restée assez stable depuis un demi-siècle. Après avoir expérimenté le télétravail, modalité inédite pour beaucoup, les collaborateurs regagneraient-ils volontiers leurs bureaux, avec une motivation intacte ? L’entreprise ne devait-elle pas mobiliser de nouveaux leviers d’engagement ? Déjà en 2019, la loi dite PACTE (plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) affirmait que l’entreprise endossait un autre rôle que la recherche du profit ; le statut d’entreprise à mission était ainsi créé. Nombre d’organisations avaient d’ailleurs engagé une réflexion sur leur raison d’être, en guise de réponse – qui s’est avérée insuffisante – à un mouvement de désengagement, voire de défiance de la part de leur personnel.

La Covid-19, un accélérateur de tendances

Selon une très récente enquête d’OpinionWay, 25 % des salariés français souhaitent effectuer une mobilité. En d’autres termes, un quart des personnes veulent changer de travail : c’est un niveau parfaitement inédit. Aux États-Unis, où le marché de l’emploi est plus fluide qu’en France, se produit un phénomène dit de grande démission (great resignation), qui voit des employés quitter leur poste pour travailler ailleurs et autrement, voire changer de vie. Il est également intéressant de noter que la moitié des salariés français disant aspirer à la mobilité sont des télétravailleurs réguliers, que 42 % d’entre eux sont des managers et 40 %, des Franciliens. Par ailleurs, en Allemagne, en Espagne, en France et en Grande-Bretagne, seuls 15 % des non-managers aspirent à devenir managers, constat surprenant révélé par une étude du Boston Consulting Group et de l’ANDRH (Association nationale des directeurs des ressources humaines).

Enfin, et c’est peut-être la tendance la plus marquante, 38 % des salariés français ayant un désir de mobilité ont moins de 35 ans : c’est le signe d’une véritable fracture générationnelle dans le rapport au travail. Ce phénomène s’ajoute à une désaffection croissante à l’égard des grands groupes observée depuis quatre à cinq ans, notamment de la part des nouvelles générations. Des jeunes surdiplômés qui, dix ans plus tôt, auraient rejoint des banques ou des cabinets de conseil privilégient désormais des entreprises plus petites et plus humaines, quitte à gagner moins.

Si la crise de la Covid-19 n’a pas suscité de phénomène radicalement inédit, elle a accéléré des tendances qui étaient à l’œuvre, la transformation numérique au premier chef. Quand le confinement strict a été décrété, en mars 2020, les entreprises ont découvert qu’elles étaient plus ou moins prêtes à fonctionner à distance. Certaines ont dû consentir des investissements massifs dans les technologies de l’information. Jusqu’alors, elles envisageaient la transition digitale comme un facteur de réduction des coûts, les outils se substituant, schématiquement, aux humains. Or, la crise a démontré qu’indépendamment de la qualité des outils numériques, une organisation fonctionnait moins bien quand les salariés n’étaient pas présents physiquement.

Une crise de confiance

La crise de la Covid-19 a par ailleurs renforcé un sentiment de défiance vis-à-vis de l’entreprise – cette défiance dont Yann Algan et Pierre Cahuc avaient alerté dès 2007, dans un célèbre ouvrage1. Les confinements stricts ont interrogé un modèle de management qui reposait largement sur le contrôle et la présence physique. Avec le télétravail, les moyens manquaient pour surveiller la façon dont les salariés s’organisaient et occupaient leur temps, mais aussi pour coordonner les tâches et faire valider les décisions. Ces nouvelles modalités répondaient à un désir de confiance que les salariés exprimaient à bas bruit depuis une vingtaine d’années, mais qu’étouffait une relative résignation. Les directions des ressources humaines (DRH) avaient conscience de cette attente, qui se traduisait par un désengagement croissant, mais la jugeaient suffisamment modérée pour ne pas avoir à changer de modèle.

Certains en ont néanmoins tiré les conséquences ; en témoigne, en particulier, la théorie de l’entreprise libérée défendue à grand bruit par Isaac Getz dans les années 2010. Il est vrai que la crise de la Covid-19 en a invalidé certains préceptes, dont l’effacement du management de proximité. De toute évidence, les entreprises auraient eu le plus grand mal à surmonter la crise sans ce dernier. Le constat d’Isaac Getz était néanmoins intéressant : il apparaissait que cinq ans après la signature de leur contrat – moment auquel les salariés sont a priori pleinement motivés –, le taux d’engagement tombait à 38 %. Le responsable désigné était l’entreprise. Aussi, l’évolution du modèle de management vers la confiance et la liberté d’organisation semblait-elle incontournable.

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