Exposé de Paul Maruani

Prologue : une innovation systémique au Quai d’Orsay

Formé à l’ENS et au Corps des mines, je rejoins la Direction économique du Quai d’Orsay en octobre 1989. Je suis responsable de la sous-direction des secteurs économiques prioritaires, qui couvre des domaines variés, allant de l’énergie aux télécoms. Un mois plus tard, le mur de Berlin tombe et la révolution de Velours s’enclenche à Prague. La Direction économique est chargée de saisir les opportunités ouvertes par les immenses transformations qui ont lieu en Europe centrale et orientale. Avec mon équipe, j’organise des rencontres entre des chefs d’État ou de hauts dignitaires et les dirigeants des grandes entreprises françaises.

Le 2 août 1990, Saddam Hussein envahit le Koweït. Le même jour, les États-Unis décident d’un embargo, l’Europe suivra le 4 août. Cet embargo va, à mes yeux, mécaniquement créer une pénurie sur laquelle les traders joueront pour faire monter les prix. Face aux graves répercussions économiques et politiques qu’une telle flambée des prix aurait sur les pays d’Europe centrale et orientale qui viennent de rejoindre le monde dit “libre”, il me vient une idée : organiser une concertation entre les pays producteurs et les pays consommateurs de pétrole partageant les mêmes intérêts géopolitiques à cet instant. Après tout, l’Arabie saoudite ne peut-elle pas combler à elle seule la quasi-totalité de la pénurie ? Les États-Unis estiment que le prix du pétrole ne flambera pas et préfèrent laisser faire les forces du marché. C’est une erreur, puisque le prix du baril passera de 17 dollars en juillet 1990 à 46 dollars à la mi-octobre de cette même année. Le gouvernement hongrois manque de tomber à la suite d’une grève de taxis. Que se passerait-il alors en cas de guerre ? Se forme progressivement le consensus d’explorer mon idée, dont je deviens un modeste rouage, mais une fois la crise passée. En juillet 1991, la France et le Venezuela invitent à Paris les ministres de 20 pays producteurs et consommateurs de pétrole à un séminaire pour qu’ils dialoguent à un haut niveau. L’OPEP1 et l’AIE2 se rencontrent ainsi pour la première fois officiellement depuis leur création. Cette rencontre conduira à la fondation du Forum international de l’énergie, une institution mondiale comprenant 73 États membres. Voici un premier exemple de ce que l’on peut appeler une innovation systémique.

Quelques semaines après, le 3 septembre 1991, pour faire de l’innovation mon métier, je fonde IdVectoR, qui deviendra courtier en innovation. À travers l’innovation mining, nous aidons les grands groupes à innover en lançant des activités nouvelles, parfois avec des partenaires, en s’appuyant sur leurs actifs technologiques. Nous mettons au point cette méthodologie de valorisation du patrimoine technologique et nous réalisons 80 opérations avec des grands groupes et des centres de recherche. En parallèle, nous lançons aussi des joint-ventures. Un axe important de notre travail concerne la conversion de technologies militaires vers des technologies civiles, que l’on trouve aujourd’hui dans les portables, les télévisions numériques, etc.

1998 : deux paradoxes

Tandis qu’IdVectoR prospère, j’observe deux paradoxes. Le premier est que la bonne gestion des grands groupes tue l’innovation qui serait la plus rapidement rentable3. En effet, un grand groupe coté se doit de réduire l’incertitude sur les bénéfices futurs. Il cherche donc à offrir une guidance suffisante pour que les milieux financiers puissent s’appuyer sur des modèles, afin de projeter la valorisation du titre et de conseiller les clients dans l’achat ou la vente de ce titre. De mauvaises nouvelles sont acceptables pour les marchés financiers, mais la variance ne l’est pas.

Il ne faut pourtant pas confondre l’ignorance et le risque. Clayton Magleby Christensen a comparé les technologies des disques durs4, qu’il a classées dans deux catégories : les innovations homogènes et les innovations disruptives. Les innovations homogènes sont des innovations qui génèrent de plus en plus de performance et qui sont demandées par les clients existants, alors que les innovations disruptives cassent la tendance, car elles occasionnent une baisse de la performance, et donc ne répondent pas à la demande des clients existants.