Exposé de Michel Sarrat

Le métier de GT solutions est le transport routier de marchandises. Le Groupe emploie 2 000 salariés, dont 1 600 sont des conducteurs, pour un chiffre d’affaires d’environ 220 millions d’euros. Nos clients sont essentiellement de grandes entreprises comme Michelin, Saint-Gobain ou Bridgestone, qui nous sous-traitent tout ou partie de leur fonction de transport. Ceci nous conduit à nous intégrer de façon très intime à leur propre organisation. Nos conducteurs sont souvent le seul contact humain entre nos clients et leurs propres clients, et constituent, de ce point de vue, un maillon critique dans le dispositif.

Les leçons de l’épreuve

Vous connaissez l’expression popularisée par Jacques Chirac : « Les emmerdes, ça vole toujours en escadrille. » En 2011, aux ennuis habituels d’une entreprise, c’est-à-dire de mauvais résultats, des impayés chez plusieurs gros clients, un plan social lié à un dépôt de bilan d’un de ces derniers, se sont ajoutés des événements plus éprouvants encore, dans la mesure où ils touchaient à la santé de plusieurs d’entre nous. En l’espace de quelques mois, le directeur d’une de nos filiales a subi ce que l’on appelle aujourd’hui un burn-out, un de ses collègues a survécu de justesse à un grave infarctus, notre directeur technique est décédé d’un cancer, mon frère Éric, avec qui je dirige le groupe familial, a appris qu’il avait lui aussi un cancer et notre directeur financier a subi à son tour un accident vasculaire cérébral.

Nous sommes sortis de cette période complètement éreintés et, avec l’équipe de direction, nous nous sommes demandé quels enseignements tirer des événements que nous venions de vivre. Nous avons compris que nous allions devoir remanier en profondeur le fonctionnement de notre entreprise, très centralisée et sans doute trop hiérarchisée, afin de redonner du pouvoir aux équipes de terrain. En effet, une entreprise ne s’inscrit dans la durée que si elle réussit à maintenir une dynamique de créativité et d’innovation. Or, une organisation qui ne repose que sur une logique hiérarchique et sur le rôle central donné au chef est incroyablement “limitante” et ne peut produire que de la routine. Nous allions, par conséquent, devoir passer d’un management reposant sur l’obéissance, et parfois même sur la crainte, à une dynamique faite d’autonomie, de confiance et de responsabilité.

En prenant au sérieux ces enseignements, nous nous sommes engagés, sans en être vraiment conscients, dans la réinvention de notre entreprise, c’est-à-dire de tout ce qui constitue le vivre et le travailler ensemble au quotidien.