Le devenir de l’humain dans les organisations : ce que nous disent les services
Introduction : les services face à une tempête parfaite
Il n’est pas besoin de regarder longtemps ce qu’il se passe actuellement dans les organisations de service pour comprendre que le devenir de l’humain dans ce type d’activité économique, traditionnellement très associé à l’humain parce qu’aux relations sociales, est en question. Autonomisation, montée du consumérisme et des discours de “client roi”1, transformation radicale des modalités relationnelles via l’introduction d’outils d’IA, ces nombreux changements simultanés font en quelque sorte des services un laboratoire vivant de nos sociétés, dans le sens où ils traversent une tempête parfaite, propice à l’analyse du devenir de l’humain dans les organisations !
C’est une analyse que nous essayons de mener au fil de l’eau, en croisant nos regards respectifs et complémentaires de chercheur et de consultant. Nous ne prétendons pas prédire le devenir des organisations de service — au sens de leur atterrissage — à l’issue d’une période de mutation aussi forte. Nous souhaitons plutôt souligner les tensions et questions structurantes auxquelles les services (et nos sociétés) font face alors qu’ils traversent une crise de l’humain. Nous identifions trois tensions structurantes : l'ouverture des systèmes de production, la place de l'humain par rapport à la technologie et la valorisation du lien social.
La relation sans l’humain ? L’avènement de l’IA (etc.)
La première et la plus évidente des questions qui se posent à l’humain dans les organisations de service, actuellement, c’est celle de la place qu'il lui reste dans une relation de plus en plus digitalisée. La disparition de l’humain du système de production, c’est d’abord son replacement, son imitation. On pense ici aux influenceurs virtuels2 bien entendu, mais aussi à une start-up comme Tomato.ai qui propose à des centres d’appels de retravailler la voix de leurs téléopérateurs pour supprimer leurs accents, parfois peu appréciés des clients.
De telles innovations s’inscrivent à rebours de la valeur ajoutée de la “touche humaine” vantée par de nombreux spécialistes du management des services. Il n’en va pas nécessairement ainsi de la digitalisation. Prenons l’exemple, observé lors d’une recherche, d'une esthéticienne qui a décidé de digitaliser une partie de ses process administratifs (prise de rendez-vous, informations) sur son site web... justement pour pouvoir se concentrer sur ses clientes : cette digitalisation lui évite d’être dérangée pendant qu’elle est en soin et discute avec ses habituées.
Au-delà de l’émergence d’une fake humanité dans les relations de service, l’avènement de l’IA accélère un mouvement d’automatisation sans précédent, qui menace les emplois de service, qualifiés ou pas. La disparition potentielle des emplois nous semble aller de pair avec une mise en cause plus fondamentale (pas seulement technologique) de la relation humaine, tant de son caractère souhaitable, alors que le Covid-19 laisse encore des traces en matière de mise à distance de l’humain, à grands renforts de plastique3, que de sa valeur ajoutée en matière de service, alors que des organisations de service proposent à leurs clients de ne pas être importunés par les employés4 pendant la prestation.
L’éclatement de la production ? L’ère de la coproduction ouverte
La révolution digitale ne fait cependant pas seulement disparaître l’humain. Le développement du web 2.0 et des réseaux sociaux a permis une connectivité jamais vue dans l’histoire de l’humanité. En matière de services, cela s’est traduit notamment par la possibilité d’embarquer les utilisateurs des services dans une coproduction bien plus forte et ouverte, les nouvelles organisations revendiquant leur capacité à mettre en relation des utilisateurs et des producteurs en tant que plateforme ou hub, sans qu’elles produisent elles-mêmes plus que l’infrastructure soutenant la rencontre. On peut penser à YouTube, Airbnb, Doctolib, ou encore l’AMAP du quartier... qui toutes, malgré des moyens technologiques variés (l’AMAP peut fonctionner parfois avec un simple groupe WhatsApp !), s’appuient sur leurs utilisateurs pour produire le contenu et le service.
Ouvrir son système de production soulève la question épineuse du contrôle des coproducteurs. Si les clients et utilisateurs de services ont toujours été des contributeurs, au point d’être désignés par les spécialistes du management des services comme des “employés à temps partiel”, on voit bien aujourd’hui à travers les débats sur la modération des réseaux sociaux, notamment, que l’encadrement des pratiques de contributeurs non employés par l’organisation est une ligne de crête pour les organisations de service. Une entreprise comme Uber, qui a fondé son discours de recrutement à destination de ses drivers sur l’imaginaire de l’entrepreneuriat (« Soyez votre propre patron »), n’a cessé dans les faits de maintenir un contrôle extrêmement fort sur les drivers à travers son application.
Les services avaient déjà connu une forte phase d’ouverture lors de l’offshorisation des centres d’appels5 autour des années 2000, passant des employés aux prestataires, mais ces derniers ont eux-mêmes des employés. La bascule est plus radicale ici, avec la fin de la concentration de la main-d’œuvre, qui se trouve distribuée dans l’espace (tout le monde peut se connecter de tout endroit du globe ayant Internet pour répondre à une demande d’un client sur Mechanical Turk), dans le temps (tout le monde peut prendre une tâche, puis se déconnecter pour aller à son principal emploi), et marquée par la diversité des statuts (sur Airbnb, on trouve de simples particuliers louant une chambre dans leur résidence principale... mais aussi des entreprises gérant un parc et employant elles-mêmes du personnel !) et la fluidité (on peut être consommateur tout autant que producteur sur Tripadvisor). L’ouverture de l’organisation permise par la technologie suggère une flexibilité extrême, mais interroge dans le même temps sur la cohésion possible d'un tel maelström organisationnel.
Quelle est la valeur du lien social ? La renaissance des communautés
C’est en effet sur une dernière tension, autour du lien social, que nous amène la plateformisation. Nous avons en tête ici non seulement les questions du contrôle et de la cohésion, développées ci-avant, mais aussi celle de la valeur du lien social. Nombre des plateformes de service se sont en effet développées dans la mouvance de l’économie du partage (ou économie collaborative). Alors que la plupart des plateformes prônaient un véritable échange et une véritable mise en relation entre personnes qui ne se connaissaient peut-être pas), on constate une commoditisation plus marquée des relations sur les plateformes, dont nombre se situent aujourd’hui dans une démarche capitaliste assumée et éloignée de l’idéal de l’économie du partage (on parle de pseudo-sharing). Un symptôme de cette tendance s'est manifesté par le canular de l'entreprise BlaBlaCar, acteur historique de l'économie du partage en France, qui a prétendue se renommer ChutChutCar pour attirer des utilisateurs peu intéressés par la discussion en voiture6. À l'extrême de cette évolution en cours, on trouve une nouvelle proposition de valeur, présente notamment chez les coiffeurs (comme Didact Air7), d'une prestation de service facturée plus chère pour une absence d'interaction sociale avec l'employé au contact.
Ce mouvement de commoditisation des relations se retrouve dans les relations de travail, pas seulement de consommation. Les études montrent l’isolement des travailleurs de Clickworker, qui reçoivent des tâches individuelles via la plateforme sans échanger avec leur client, et n’ont pas les moyens d’échanger avec les autres “clickworkers”. Un travailleur privé de collectif de travail donc, et subordonné à l’objectif ultime d’une satisfaction du client roi – se rapprochant un peu du travail à la tâche précédant la révolution industrielle et le rassemblement de la main-d’œuvre dans des usines, où les travailleurs ont formé des collectifs de travail et de lutte ?
La tension autour du lien social se matérialise par l’existence d’autres pratiques émergentes, à l’opposé de ce mouvement d’individualisation et de commoditisation extrême des relations de travail et de service. Ainsi, on constate simultanément le développement de communautés d’utilisateurs en ligne (par exemple sur les forums Reddit), qui sont souvent très actives et rassemblent des utilisateurs aux intérêts et convictions similaires. Il faut aussi mentionner l’apparition d’organisations de service fondées sur une communauté de proximité, avec un équilibre des relations entre producteurs et consommateurs, du fait de l’appartenance première à une même communauté. On peut penser à La Louve, exemple de supermarché coopératif, fondé sur le modèle de la Park Slope Food Coop (PSFC) à New York : elle rassemble des membres d’un même quartier, qui contribuent par quelques heures de travail au fonctionnement du supermarché où ils font leurs courses, et dont ils orientent les décisions d’achat et de fonctionnement en tant que membres de la coopérative.
En synthèse, le phénomène continu de numérisation de l’économie des services, accéléré par le développement et les promesses de l’intelligence artificielle, interroge le rôle et l’expérience de l’humain en tant que coproducteur (prestataire ou client) des services. Une ligne de crête s’établit clairement entre, sur un versant, un “enrichissement” de l’expérience augmentée par les nouveaux outils, et de l’autre, la remise en cause de la présence de l’humain dans la chaîne de valeur.
1. Arnaud Allesant, « Le Client Roi : un mythe à déconstruire ? », article publié sur LinkedIn le 3 septembre 2025.
2. Anthony Faustin, « Les influenceurs virtuels : révolution du marketing digital », article publié sur le site Digital HEC Montréal le 27 mars 2024.
3. Jean-Baptiste Suquet, « Distanciation sociale & digitalisation des services : vers la fin du relationnel dans les services ? », article publié sur LinkedIn le 4 novembre 2025.
4. Céline Hussonnois-Alaya, « La nouvelle tendance des coupes de cheveux en silence », article publié sur le site BFM le 29 juillet 2022.
5. Agathe Perrier, « La certification “Relation Client France” », Le Nouvel Économiste, le 3 février 2022.
6. Myléna T., « BlaBlaCar devient ChutChutCar pour séduire une génération individualiste et moins bavarde », article publié sur le site La Réclame le 28 mars 2025.
7. Rachel Saadoddine, « Ce salon de coiffure parisien propose une coupe... dans le silence », article publié sur le site de RTL le 25 novembre 2024.